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6.9.08

Buscando talento desesperadamente

El talento en las grandes empresas está desapareciendo a marchas forzadas. Países clásicos de creación de ingenio como Alemania, muy preocupados por la escasez de especialistas con perfiles técnicos, están diseñando nuevas estrategias para intentar garantizar de alguna manera la disponibilidad futura de cerebros. Los consorcios no sólo buscan personal por todos los rincones del planeta, sino que están dispuestas a establecerse allí donde hay inteligencia muy buena y a bajo coste. Mientras hasta ahora la deslocalización se hacía para reducir costes, hoy se impone para mejorar el talento. Hoy es el trabajo cualificado el que se traslada.
Para las empresas en las que las personas son prácticamente el único activo, por ejemplo en las consultoras, la falta de talento puede suponer un riesgo grave a medio plazo. De ahí el interés de países como Alemania en convertirse en fábricas de cerebros. "Mozart no sería Mozart sin instrumentos de música y Steffi Graf no se habría convertido en una gran estrella del deporte sin raqueta de tenis", proclama el ministerio de Investigación y Ciencia en una nueva campaña para apoyar jóvenes creativos con capacidades fuera de lo común. Y es que ¡160.000 alemanes abandonaron el país el pasado año!
Una cultura corporativa cohesiva que entrena a sus líderes desde la base y recompensa a quienes logran buenos resultados, de acuerdo con sus méritos, es un ingrediente importante en el éxito financiero, afirma Carlos Brito, director general de la empresa InBev, la segunda cervecera más importante del mundo.
Si bien algunas compañías prefieren contratar empleados que están en la mitad de su vida profesional, que han dado sus primeros pasos en otras empresas, InBev busca recién graduados y los forma para que se conviertan en líderes que adoptan la cultura sin adornos, orientada a resultados.
Los gerentes de InBev no tienen los privilegios habituales para los gerentes de empresas. "Nosotros decimos que mientras más austera se mantenga la empresa, habrá más dinero para repartir a fin de año", subraya Brito. "No tenemos jets corporativos. Yo no tengo oficina. Comparto la mesa con los vicepresidentes. Me siento con el vicepresidente de ventas a la izquierda, el de mercadotecnia a la derecha, y frente al vicepresidente de finanzas". Desde la óptica de este ejecutivo, es la mejor manera de generar un ambiente de reuniones constantes. Este ambiente resulta ideal para los triunfadores. "A la gente talentosa le gusta estar donde está la acción, le gusta exponerse", apunta Brito. "Quiere ser parte de los equipos ganadores". Para atraer y retener a sus mejores empleados, la cervecera recompensa a quienes logran grandes resultados, y no necesariamente a los que tienen más antigüedad en la empresa. InBev cuenta con 85.000 empleados, pero sólo 250 son los que marcan la diferencia. Esa gente recibe un trato diferente, porque se busca que estén contentos y que no se vayan de la compañía. "Es difícil encontrar a gente que disfrute de este entorno de riesgo-recompensa… la gente prefiere los ambientes más estables". Según el ejecutivo, al inspirar a la gente se logran buenos resultados financieros y culturales. "Alguna vez me preguntaron, ‘¿cómo se forja una cultura de alto rendimiento?’ Aprendimos que primero hace falta un sueño, anunciarlo a la organización y si es tan poderoso como para inspirar a la gente, para motivarla, entonces les da un sentido de propósito. Ésta es la clave".
El 56 por ciento de los consorcios europeos está dispuesto a buscar talento por todo el mundo. El 22 por ciento de ellos se ubicaría incluso allí donde éste se encuentra. Y el 68 por ciento crea carreras a medida para sus empleados más brillantes, según una encuesta realizada entre 4.741 directivos de 83 países.
La capacidad de una empresa para gestionar empleados de diferentes nacionalidades que conforman una fuerza de trabajo móvil será cada vez más un factor crítico. La gestión de talento global podría convertirse en un diferenciador competitivo clave en los próximos años. La guerra por el talento es generalizada, pero se agudiza en los sectores donde la fuerza laboral está envejeciendo, como el energético.
La gestión de talento, pues, es uno de los grandes retos económicos. Muchas empresas subestiman la pérdida de know-how y productividad provocada por el factor demográfico. Recomendable es analizar los riesgos en cada filial, en cada área y en cada categoría laboral para reaccionar a tiempo.
Hacer outsourcing equivale hoy a deslocalizar para acceder a la mano de obra cualificada, sobre todo ingenieros, de zonas como China, Rusia, India, Corea, Israel y Europa del Este. El destino suele depender de las funciones que se deslocalicen. Los factores decisivos son el coste relativo de la mano de obra y la disponibilidad de talento, el acceso a la tecnología y a instituciones académicas, la estabilidad política, el desarrollo de las infraestructuras y el entorno de mercado local. IBM, por ejemplo, cuenta con un laboratorio de I+D en Nueva Delhi y en 2006 anunció su intención de contratar 14.000 desarrolladores de software en India. Motorola mantiene dieciséis centros de I+D independientes en China que, en 2006, daban empleo a 1.800 ingenieros (el 10 por ciento del total de personal dedicado al I+D en toda la empresa).
La nueva situación supone una gran reto para las empresas especializadas en captar talento porque las exigencias de los clientes han evolucionado y cada vez es más complicado conseguir lo que se demanda. La necesidad de traer talento de fuera es una realidad en países subdesarrollados en recursos humanos pero ricos en recursos naturales, como algunos países de Oriente Medio tales como Arabia Saudí o Emiratos Árabes Unidos.
¿Un líder nace o se hace? Parte de la literatura sostiene que sólo un 2 por ciento de la población son líderes innatos. Siguiendo esta teoría, las cosas van a ser muy difíciles. Hay que encontrar ese 2 por ciento y convencerlos de que trabajen en una determinada compañía. Por eso es preferible tomar la opción de que se puede formar a la gente para que lleguen a ser mejores líderes. Un líder es alguien que necesita tener un equipo para lograr sus metas. Para liderar un equipo -de finanzas, de ventas, una planta- se requiere tener gente y es ahí donde se ven las habilidades del líder.
La pregunta siguiente es: ¿qué es ser un buen líder? De las numerosas características que enumera el "manual", hay tres que son básicas para un buen líder. Un dirigente es alguien que logra resultados con su equipo de manera consistente y lo hace bien. Por eso sus acciones se pueden replicar. Los líderes pueden formarse, capacitarse, mejorar sus habilidades, ya sabemos qué esperar de un líder (los resultados, trabajo en equipo, hacer las cosas bien), pero ¿qué se espera de un buen líder? El director general de InBev afirma que se necesitan tres cosas básicas para liderar una empresa: en primer lugar, hay que tener un sueño que sea poderoso para inspirar a los empleados, para que trabajen por él y les dé un sentido de propósito a lo que hacen y los motive para que todos vayan en la misma dirección. "No digo esto porque sea una frase bonita, sino porque es algo pragmático". Según sus palabras, los sueños son grandes por naturaleza. Lleva la misma energía soñar con algo grande que con algo pequeño, por lo tanto hay que expandir el sueño a su máxima expresión. En un sueño sabemos un 70 por ciento de cómo lograrlo y el 30 por ciento restante queda librado a lo que podamos aprender durante el proceso para alcanzarlo. Con un sueño que sea fuente de inspiración para la gente, que le dé sentido a lo que hacen, todo lo que suceda será en función de este sueño. En su empresa definieron que el sueño sería superar lo que estaban haciendo. "Y siempre usamos mediciones para poder demostrar que lo estamos logrando. Eso inspira a los empleados porque se sienten que forman parte de un equipo ganador", asegura Brito.
El miedo a la escasez de talento ha llevado a los países a desarrollar una ofensiva educativa. En Alemania, el diario 'Süddeutsche Zeitung' organiza, en colaboración con la fundación de la economía bávara Elite-Akademie y el grupo Allianz, el concurso Generation-D (D por Deutschland, Alemania), dirigido a estudiantes de todas las universidades alemanas. Las mejores ideas se premian con 10.000 euros y a los ganadores se les asigna un mentor del mundo de la economía que les ayuda a desarrollar e implementar sus ideas. Dieter Frey, psicólogo y director de la Eliteakademie, cree "que hay países que saben movilizar muy bien su propio talento. Es el caso de Estados Unidos, donde la gente original y con capacidades fuera de lo común tiene más oportunidades que en Alemania o en Europa". Según Frey, hay talento por todo el mundo; sólo hay que activarlo, darle margen de juego y ofrecerle buenas condiciones.
Para muchos jóvenes que se incorporan por primera vez al mercado laboral la remuneración económica no es el principal factor. Incluso en una etapa de la vida profesional en la que generalmente se es muy móvil y estás dispuesto a comerte el mundo, las prioridades han cambiado: el número de horas de trabajo, el equilibrio o la calidad de vida importan más que nunca.
El talento escasea y encima se marcha. La solución no es de hoy para mañana, y pasa por la educación. ¿Importar gente de fuera? Las empresas deben realizar una propuesta de valor completa y atractiva. Y desde los respectivos gobiernos se puede estimular ese atractivo con medidas.
Deslocalizarse, ya no se reduce a las actividades poco cualificadas. Centros de investigación y desarrollo, de ingeniería, y algunas funciones específicas de consultoras se trasladan fuera de Occidente a países con talento excepcional, muy cualificados, con una fuerte tradición académica en ciencias y en investigación. Y además es mano de obra barata. La expatriación implica unos costes elevadísimos, aproximadamente tres veces más que lo que cuesta un especialista local.
Cada empresa desea ser exitosa, integrar un equipo ganador y ser reconocida. Nunca se escuchará a una firma que diga, "nosotros queremos tener la gente promedio". Todos dicen querer la mejor gente, pero una cosa es decir y otra hacer. La gente brillante atrae más gente brillante. Lo opuesto es más peligroso: los mediocres se rodean de mediocres. Si de la gente, por ejemplo de un gerente, se dice que "es un buen tipo", y por esa razón no se le hace una revisión para saber por qué no logró buenos resultados este año, en ese momento se empieza a perder el rumbo en la empresa. Los mediocres se lo pasan bien trabajando juntos, pero la gente talentosa busca rodearse de talento. Hay que procurar estar en lugares donde exista meritocracia. Y por parte de las empresas, lo importante es asegurarse de que esas personas no se vayan; no importa si recién empiezan a trabajar o si llevan tiempo en la empresa: hay que lograr que se sientan parte de la compañía y que hagan lo que sea para que ésta crezca.
Sin embargo, la mayoría de las personas prefiere trabajar en las empresas promedio. Una compañía media/promedio es aquella en la cual la gente crece por su antigüedad y no por su historial. Es una empresa donde uno sabe dónde va a estar dentro de diez años. Es una organización que no diferencia a su personal, que no distingue a los empleados que realmente valen de los que no, en la que el líder piensa que todos deben ser tratados del mismo modo para evitar los conflictos.
En cambio, los grandes líderes entienden que merecen ser tratados de manera diferente en sus opciones de carrera profesional.

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